OKR - der Prozess
Arnold Redhammer | 18.July 2019Artikelinhalt
DER OKR PROZESS
OKR steht für Objectives and Key Results - sprich Ziele und Ergebnisse welche zu erreichen sind.
Wichtig dabei - somit wird der Fokussierung Rechnung getragen - dass ein sogenanntes OKR-Set immer aus einer überschaubaren Anzahl von Objectives (Siehe Beispiel-Grafik) besteht, und jedes dieser Ziele mit messbaren Kriterien versehen wird, die es zu erreichen gilt.
Im Bild sehen Sie ein Ideales OKR Set mit 5 Zielen und jeweils 4 Key Results. Die Anzahl der Ziele und der Key Results kann in der Praxis variieren, es wird jedoch davon abgeraten sich über einen kurzen Zeitraum wesentlich mehr als 5 Ziele wesentlich mehr als 4 Key Results zu setzen.
WANN IST EIN ZIEL ERREICHT?
Eine Besonderheit, vor allem für auf Perfektionismus geprägte Mitteleuropäer, ist die Tatsache dass OKR mit sogenannten Streacht-Goals oder auch Moonshots arbeitet, und es nicht notwendig - wenn auch wünschenswert - ist, 100% zu erreichen.
So können beispielsweise 70% bereits ein großer Erfolg sein, da die Ziele üblicherweise (als Ansporn) äußerst hoch gesteckt werden. Dies gilt sowohl für das einzelne KeyResult, als auch in Summe für das jeweilige Objective, wie anhand der Grafik schön zu sehen ist.
Vereinfacht gesagt: Wer immer 100% erreicht, hat sich seine Ziele - ganz schlicht und einfach - nicht hoch genug gesteckt.
WEN BETRIFFT OKR IM UNTERNEHMEN
Idealerweise hat jeder einzelne Mitarbeiter welcher einen so genannten Wissens- oder Serviceberuf ausübt sein eigenes OKR-Set, sprich seine eigenen Ziele und zu erreichenden KeyResults.
In kleinen Unternehmen würde es somit Mitarbeiter OKR-Sets und ein Firmen-OKR-Set des Chefs geben.
Bei größeren und komplexeren Unternehmen kommen - sofern das aus Zielerreichungssicht Sinn macht - einfach weitere Ebenen hinzu.
ORGANISATORISCHER ABLAUF
Die Stärke von OKR - top-down und bottom-up: jeder weiß wo es lang geht, der Chef weiß Bescheid wie es läuft.
So fließen durch den OKR-Prozess in die OKR-Sets sowohl rund 30-40% strategische Ziele der Geschäftsführung, als auch ca. 60%-70% operative Themen, welche von den Mitarbeitern getrieben werden mit ein. Dies variiert natürlich abhängig von Branche und Unternehmen.
bottom-up
Die Mitarbeiter beginnen, einige Tage bis Wochen vor Beginn des Quartals (abhängig von der Unternehmens-Komplexität), ihre Themen für das nächste Quartal zu sammeln und senden diese - in einem dem OKR-Prozess angepassten Format - an Ihren Team-Leader (bottom-up).
Dieser Vorgang setzt sich Ebene für Ebene fort, bis man ganz oben angelangt ist.
Wichtig dabei, die Themen werden in dieser Phase nicht diskutiert - warum?
top-down
Dies passiert im nun folgenden OKR-Workshop, wo zunächst die obersten beiden Ebenen beginnen nach einem strukturierten Workshop-Prozess, zuerst die Learnings aus dem vergangenen Quartal auszuarbeiten um dann gemeinsam das oberste Set und die dazu gehörigen Sets der zweiten Ebene miteinander abzustimmen.
Ist das erfolgt, geht es weiter top-down, bis man wieder beim einzelnen Mitarbeiter angekommen ist.
Am Ende dieses Prozesses ist sichergestellt, dass jeder im Unternehmen den Kurs für das nächste Quartal kennt. Somit sollte es nur noch wenig bis keinen Diskussionsbedarf mehr geben bis zum nächsten Quartal.
WÖCHENTLICHER STANDARDISIERTER ABLAUF
Ein regelmäßiger Jour-Fix bleibt erhalten, allerdings werden die Weeklys nach einer vorgegebenen Struktur, die an das OKR-System angelehnt ist abgearbeitet und somit wesentliche effizienter gehalten als dies bisher zumeist der Fall ist.
Wie in der Grafik zu sehen, gibt es sowohl Gruppenmeetings, als auch One on Ones. Dies dient dem top-down, bottom-up Prinzip von OKR.
In den Gruppenmeetings wird immer jeweils das höhere Set besprochen, in den One on Ones die persönlichen Sets.
Dieses straff getaktete Vorgehen garantiert höchste Agilität und Effizienz, da stets auf Hürden oder äußere Veränderungen reagiert werden kann.
Sollte das erreichen eines KeyResults gefährdet sein, werden im Weekly/Jur-Fix mögliche Gegenmaßnahmen diskutiert, bzw im Extremfall künftig, die Ressourcen auf die restlichen KeyResults gebündelt. Den wie wir bereits wissen - 70% ist das neue 100%!
Es ist zielführender zumindest andere Teilbereiche eroflgreich abzuschließen, als, durch den Fokus auf etwas unerreichbares, alles in Gefahr geraten zu lassen - wie in der Praxis leider oft der Fall.
DER OKR-CHAMPION oder OKR-MASTER
Ähnlich wie bei SCRUM der SCRUM-Master sorgt der OKR-Champion für einen reibungslosen OKR-Betrieb und steht bei allen Fragen rund um OKR zur Verfügung.
Ein OKR-Champion, bringt sowohl OKR-Methoden-, als idealerweise auch Change-Management-Kenntnisse mit.
Schließlich sollen die Objectives möglichst Identitätsstiftend und mitreißend sein, bei den Key Results jedoch ist stets darauf zu achten, dass diese auch wirklich messbar sind.
Zeitaufwand für den OKR-Champion
OKR-Champion ist in den seltensten Fällen ein Fulltimejob und zumindest Anfangs empfiehlt sich ein Externer OKR-Champion, welcher internes Personal durch Training on the Job an die Thematik heran führt.
In größeren Strukturen empfiehlt sich durchaus ein OKR-Champion-Team, um in der Workshop-Phase die Lasten etwas verteilen zu können bzw. ist auch kleinen Organsiationen geraten zumindest einen Stellvertreter aufzubauen, im Sinne der Business Continuity. Wer will schon plötzlich ohne OKR-Champion da stehen.
ZEITAUFWAND GESAMT
Auf den ersten Blick mag das zeitintensiv wirken, jedoch sei festgehalten, dass mit OKR transparent gemacht wird, was in einem Unternehmen ohnehin passiert, aber bisher nicht sichtbar war. Bisher werden die Tätigkeiten (relativ unstrukturiert) für den nächsten Projektschritt, für den nächsten Tag, das nächste Monat besprochen, über Ressourcen diskutiert und jeder versucht sich in Stellung zu bringen. Mit OKR wird dieser Prozess nun strukturiert und fokussiert abgearbeitet.
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