SCHICHT 1 - DIE VISION

Wozu überhaupt eine Vision? Haben Sie sich schon mal bewusst Sinnfragen gestellt? Warum mache ich das, warum bin ich eigentlich hier? Warum lese ich diesen Blogbeitrag? Zumindest unterbewusst, stellt sich einige dieser Fragen zumindest jeder am Markt gefragte Mitarbeiter, wenn er morgens aufsteht und sich auf den Weg in Ihr Büro, zu einem Ihrer Kunden oder zumindest mit ein paar Schritten ins Homeoffice macht.

Die Unternehmensvision sollte idealerweise darauf eine Antwort liefern und erklären welches "Problem" das Unternehmen, oder sprechen wir besser von der Unternehmung, konkret lösen möchte.

Klingt zunächst simpel, oder doch nicht so ?

Mission und Vision in einem Unternehmerischen Gesamt-Kontext
Mission und Vision in einem Unternehmerischen Gesamt-Kontext

Eine ideale Ergänzung für alle die tiefer in das Thema Vision einsteigen möchten ist Moonshot-thinking. Eine Methode welche von manch einem Start-up bereits gelebt wird, in unseren Breiten jedoch kaum bekannt ist.

SCHICHT 2 - DIE MISSION

Die Mission beschreibt so konkret wie möglich wie das Unternehmen die formulierte Vision erreicht und ist ein elementarer Baustein zum Erreichen der eigenen Vision.

Womit? Wie erreichen wir die Vision?
Womit? Wie erreichen wir die Vision?

Das Ausarbeiten von Vision und Mission ist für Unternehmen mittlerweile durchaus üblich - viele werden in diesem Bereich von externen Beratern wie uns unterstützt.

In der Praix zeigt sich jedoch oft sobald Vision und Mission "fertig" sind, wird es für gewöhnlich wieder ruhig um dieses Thema, es sei den, jemand besteht darauf Werte zu definieren.

SCHICHT 3- WERTE/KULTUR

Sowohl die auf der Website kommunizierten Unternehmenswerte, als auch die oft nicht kommunizierten, tatsächlichen Werte, eines Unternehmens - ich spreche in diesem Fall lieber von Kultur, da Werte in direkter Wechselwirkung mit der Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird stehen.

Die Kultur wirkt sowohl intern als auch extern und ist ein erstes und äußerst ernst zu nehmendes Kriterium dafür, ob die Vision bis in die kleinste Unternehmens-ecke wirken kann, oder auf dem Weg dahin im kulturellen Unternehmensnebel verpufft.

Ich zitiere hier sehr gerne und wie immer zu diesem Thema Peter Drucker mit seinem: "culture eats strategy for breakfast".

Culture eats strategy for breakfast
Culture eats strategy for breakfast

Kultur frisst sich unter Umständen langsam von der Strategie aufwärts durch die Mission und verspeist schließlich genüsslich die Unternehmensvision!

Entspricht die Kultur auch den öffentlich kommunizierten Werten können sich neue Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten üblicherweise auch an diesen orientieren, ist das nicht der Fall, kann dies zu unangenehmen Überraschungen für Stakeholder führen.

Die oft unterschätzte Wechselwirkung von Strategie und Kultur und warum Change-Management-Methodik eine so wichtige Rolle in diesem Spannungsfeld ein nimmt, wird Thema für einen weiteren Blog-Artikel.

SCHICHT 4 - DIE STRATEGIE

Wer lässt sich nicht gerne als großer Stratege feiern, und verstehen Sie mich nicht falsch, Strategie ist keineswegs unbedeutend. Wie bereits aufgezeigt, ist Strategie jedoch lediglich EIN Baustein um die Vision umzusetzen und wie wir bereits wissen zu höchstem Maße abhängig von der Unternehmenskultur.

Gute Führungspersönlichkeiten tun daher gut daran, beim Ausarbeiten neuer Strategien stets auf die Unternehmenskultur zu achten und auch den Kulturwandel voran zu treiben.

Der wichtigste Punkt den Strategie zu leisten hat, ist das Konkretisieren von Vision und der Mission.
Sie gibt üblicherweise den Kurs für die nächsten 1-3 Jahre vor und soll sowohl das langfristige Visionsziel in greifbare Zeiträume herunter brechen, als auch die Mission - also der Weg wie das Teil-Ziel erreicht wird.

Strategische Ansätze für die nächsten 1-3 Jahre
Strategische Ansätze für die nächsten 1-3 Jahre

Gute Strategien setzen auf möglichst validierbare Hypothesen und nutzten das Prinzip der Fokussierung indem dezidiert festgelegt wird, was getan und vor allem was nicht getan wird, um der Vision näher zu kommen.

SCHICHT 5 - PROJEKTMANAGEMENT?

So ist das zumindest in den meisten Unternehmen derzeit der Fall und im klassischen Projektmanagement fließen natürlich Vision und Mission mit ein, jedoch ist nicht alles ein Projekt und für die übrigen Tätigkeiten finden in der Regel Tagesgeschäft-bezogene Jour-Fixe statt.

Ein transparenter und strukturierter Prozess zur top-down-, bottom-up Kommunikation ist oftmals schlicht nicht vorhanden.

Da es keinen regelmäßigen Prozess gibt, welcher die Vision und ihre Zusammenhänge mit dem Tagesgeschäft dokumentiert, strukturiert, visualisiert und kommuniziert, ist für den Einzelnen oft nicht nachvollziehbar, warum die Reise gerade, wohin zu gehen scheint.

Die notwendige Verbindung zur Strategie geht beim Projektmanagement üblicherweise verloren
Die notwendige Verbindung zur Strategie geht beim Projektmanagement üblicherweise verloren.

Eine Studie aus 2017, von Stepstone, in Kooperation mit Kienbaum, belegen eindrucksvoll wie Unternehmen in einer Region in welcher OKR praktisch nicht etabliert ist, in der Zielvermittlung scheitern.

Der Grund: In der Praxis ist es zumeist von einzelnen Personen abhängig ob die Vision durchs ganze Unternehmen getragen und gelebt wird, oder eben nicht.

SCHICHT 5 - DIE BESSERE VARIANTE, DAS BACKLOG

Manchmal gibt es große Themen, welche sich nicht in einer OKR-Periode (üblicherweise 3 Monate) abarbeiten lassen. Diese Themen werden in kleinere Teilziele zerlegt und mit Hilfe einer Roadmap strukturiert abgearbeitet.

Fokus auf nur wenige Dinge - den Rest ins Backlog
Fokus auf nur wenige Dinge - den Rest ins Backlog

Die Teilbereiche, welche in diesem Quartal nicht im Fokus stehen, landen im so genannten Backlog damit diese auf keinen Fall vergessen werden.

SCHICHT 6 - OKR

Bei OKR liegt der Fokus darauf, die ausgearbeitete Strategie in transparente, sinn-stiftende Objectives zu transformieren und diese, mit ebenso für alle sichtbaren KeyResults, messbar zu machen.

Der institutionalisierte bottom-up- und top-down-Kommunikationsprozess garantiert, dass alle immer wissen worum es geht. In strukturierten Meetings findet ein ständiger Abgleich der Ziele und deren aktuellen Status statt.

Dies ermöglicht dem Top-Management ein wesentlich agileres Handeln und dem Einzelnen ständiges Feedback darüber, ob er noch auf Kurs liegt.

Bottom-up, top-down auf gemeinsame Ziele Fokussieren, das Erfolgsgeheimnis von OKR.

Weitere Links

Peter Drucker - Biographie

culture eats strategy - thealternativeboard.com

Jeder 4. Kennt Ziele nicht - bildungsspiegel.de

Unternehmskultur ändern in 6 Schritten - organisationsberatung.net


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